Aena, en pocas palabras, puede ser otra Telefónica, y para eso debe huir de políticas regionales y menores
EL ejemplo de gestión de la empresa pública Aena ofrece una idea de por dónde puede el Estado liberarse de rémoras y optimizar alguno de sus patrimonios. Hasta hace no demasiadas fechas, Aena presentaba un balance de generación de caja negativo, en torno a los 600 millones de euros cada año. Esos 600 ahora se han tornado positivos. ¿Cómo? No es sencillo, pero tampoco imposible de comprender: un ERE de 1.300 personas pactado con los sindicatos, una reducción del 20% en gastos de proveedores, una optimización de recursos propios y un aumento en curso de las tasas aeroportuarias (los que tienen que pagar las tasas son las compañías aéreas y los pasajeros que las utilizan, no todos los españoles). Las tiendas Duty Free de los aeropuertos españoles no se licitaban desde hace más de treinta y dos años por un sencillo mecanismo de dejadez. Ahora sigue siendo Aldeasa quien las gestiona, pero pagando a precio de mercado, que es más del doble. Y sigue siendo negocio; tanto es así que Benetton, su propietario, experimentó fuerte aumento en bolsa el día que se firmó el nuevo acuerdo. Se ha llegado a nuevos tratos con las empresas de limpieza o con el personal que presta sus servicios en lugares como Barajas y se ha evitado un gasto cercano a los 8 millones de euros mediante el sencillo procedimiento de cobrar por el uso de carritos de transporte de equipajes en los aeropuertos españoles. Vayan sumando. En Barajas, donde se come mal, donde hay menos oferta que en El Prat, por ejemplo, se ha abierto concurso para la entrada de nueva oferta con nombres como Kabuki o Starbucks a precios superiores a los precedentes por la concesión. Por demás, Aena ha disminuido sensiblemente su red de inversiones innecesarias y ha hecho oídos sordos a la creación de caprichos locales del tipo nuevas pistas o nuevas terminales.
Aena padece una deuda financiera de 12.000 millones de euros que hay que ir renegociando poco a poco y amortiguando a medida que la generación de caja permita no sólo pagar los intereses. Con ello se convertirá en una empresa digna de ser privatizada. Pero privatizada en bloque, no parte a parte ya que es la primera operadora en volumen de pasajeros y su fraccionamiento significaría que acabara cayendo en manos de otros aeropuertos de esa gran empresa global que son los servicios aeroportuarios. Barajas, sin ir más lejos, representa infraestructuras no sobreexplotadas con una capacidad sobrante del 30 por ciento aproximadamente, además de ser una puerta de entrada a un estilo de vida y un lazo de poderosa interacción con Hispanoamérica.
Aena, en pocas palabras, puede ser otra Telefónica, y para eso debe huir de políticas regionales y menores. La ministra Ana Pastor ha inspirado este criterio de gestión privada y José Manuel Vargas la ha llevado a cabo. Vender aeropuerto a aeropuerto puede significar algo más de dinero en total, pero matas la gallina. Te llevas el pescado, pero has vendido la caña. En España hay 46 aeropuertos, de los cuales 28 generan caja positiva. 18, por lo tanto, generan caja negativa y, al parecer, nunca serán rentables. Pero políticamente parecen inevitables. Poner todo eso en orden ha supuesto algún trabajo, aunque se ha llevado a cabo y no sería de extrañar que pudiera extrapolarse a otros ejemplos públicos. Gestionar como si la empresa fuera tuya, y no de ese ente a veces vaporoso que es el Estado. Gestionar sin hacer caso a esa frase que se ha venido repitiendo durante tantos años cuando se negociaban diferentes aspectos de la compañía que engloba a los aeropuertos españoles: «¿Y a ti que más te da?». Eso decían siempre los que vivían de la pereza escénica de los gestores. Ahora van descubriendo que sí que da y el beneficio repercute en todos.
